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台積電是牽繫全球半導體脈動的國際級企業。台積電已逐漸拉開與第2大晶圓代工同業差距，營收相當於對手3倍、市值更差達4倍之多。
台積電成立已20年，但大幅與競爭對手拉開差距，卻是近10年內的事。真正關鍵轉折點卻是2000年起台積電靠自行研發0.13微米製程技術，拒絕了與IBM技術合作；而當時聯電接受IBM的提議，卻因雙方製程合作不順遂，在0.13微米製程重重摔了一跤。
不過，摔倒後的聯電很快整裝重新出發，聯電放棄了0.13微米製程與台積電正面交鋒，轉而跳到90奈米製程亟欲收復失土，這也是之所以業界形容90、65奈米製程是市場競爭最激烈的2個世代。除了聯電，可畏的競爭對手還有近年快速跟上的新加坡特許(Chartered Semiconductor)及佔盡地利之勢的大陸中芯國際。
特許從90奈米製程起與IBM進行技術合作，先後拿下美商超微(AMD)、微軟XBOX 360等重要代表性客戶訂單。與IBM形同生命共同體的特許，在IBM技術相挺之下，走得是與台積電製程不同的路－絕緣層上覆矽(SOI)，特許從90奈米製程聲勢鵠起，到65奈米製程直逼台積電，打破只有台積電、聯電雙龍爭鋒的態勢，形成三方爭鋒。
台積電成立已20年，但大幅與競爭對手拉開差距，卻是近10年內的事。真正關鍵轉折點卻是2000年起台積電靠自行研發0.13微米製程技術，拒絕了與IBM技術合作；而當時聯電接受IBM的提議，卻因雙方製程合作不順遂，在0.13微米製程重重摔了一跤。
不過，摔倒後的聯電很快整裝重新出發，聯電放棄了0.13微米製程與台積電正面交鋒，轉而跳到90奈米製程亟欲收復失土，這也是之所以業界形容90、65奈米製程是市場競爭最激烈的2個世代。除了聯電，可畏的競爭對手還有近年快速跟上的新加坡特許(Chartered Semiconductor)及佔盡地利之勢的大陸中芯國際。
特許從90奈米製程起與IBM進行技術合作，先後拿下美商超微(AMD)、微軟XBOX 360等重要代表性客戶訂單。與IBM形同生命共同體的特許，在IBM技術相挺之下，走得是與台積電製程不同的路－絕緣層上覆矽(SOI)，特許從90奈米製程聲勢鵠起，到65奈米製程直逼台積電，打破只有台積電、聯電雙龍爭鋒的態勢，形成三方爭鋒。
雖然台積電從0.13微米製程佔得先機，這優勢也延續到90、65奈米製程，但隨競爭對手快速追上，昂貴的製程技術最終也必須回到現實競爭環境，在賣方眾多的市場內，難免淪為買方殺價的籌碼。
同樣的道理，台積電在45奈米製程技術，率先與設備商共同研發浸潤式顯影製程，至少投資5年以上心血研發，好不容易成為業界標準，然而當45奈米製程市場起飛，過去的獨門研發成果，也終將成為業界垂手可得的仿效對象。
台積電20歲了，回顧過去發展前10年，競爭者多存在於國內，而邁入後期的10年，競爭者已盡是國際舞台上的佼佼者。台積電自行研發的策略「選擇了一條少人走的路」，就需付出比別人高昂的代價，也因為領先，台積電最可怕的敵人已經不是同業，而是自己。
回顧台積電20年來的發展，1993~1994年這段期間，以衝刺產能、技術導向為主，隨著公司上市，從製造朝服務轉型，開始談虛擬晶圓廠(e-foundry)策略；到2000~2001年網路泡沫化又是個轉捩點，拼命擴廠思唯更加謹慎了，同時製造、服務也顯得不夠，必須研擬更長期的發展策略。
同樣的道理，台積電在45奈米製程技術，率先與設備商共同研發浸潤式顯影製程，至少投資5年以上心血研發，好不容易成為業界標準，然而當45奈米製程市場起飛，過去的獨門研發成果，也終將成為業界垂手可得的仿效對象。
台積電20歲了，回顧過去發展前10年，競爭者多存在於國內，而邁入後期的10年，競爭者已盡是國際舞台上的佼佼者。台積電自行研發的策略「選擇了一條少人走的路」，就需付出比別人高昂的代價，也因為領先，台積電最可怕的敵人已經不是同業，而是自己。
回顧台積電20年來的發展，1993~1994年這段期間，以衝刺產能、技術導向為主，隨著公司上市，從製造朝服務轉型，開始談虛擬晶圓廠(e-foundry)策略；到2000~2001年網路泡沫化又是個轉捩點，拼命擴廠思唯更加謹慎了，同時製造、服務也顯得不夠，必須研擬更長期的發展策略。
面對下一階段晶圓代工成長性趨緩，台積電就是要從領先者轉化成產業生態環境的營造者、甚至產業秩序整合者，持續將台積電影響力滲透至半導體業中。而同質化愈來愈高的產業裡，如何凸顯台積電的價值，進而轉換成為企業存在的價值、廣大股東的權益？台積電要做的是凸顯B2B品牌價值，讓客戶體認到代工的價值，儘管價格再貴，仍舊可尋到紅海外的一片藍海。另一個是夥伴關係。除了提供客戶最快、先進的製程解決方案，台積電也逐漸扮演起「盟主」角色，包括與類比自動化設計工具(EDA)業者合作，端出可製造設計解決方案(DFM)讓客戶順利進入先進製程量產，縮短技術障礙時間，同時，聯合第3方IP供應商(third-party)及內部上百人設計服務團隊，形成強大支援，協助客戶成長的過程隨時補給「陽光、空氣、水」，甚至必要時施以養料，這樣極力營造的業界生態體系，成為攏絡客戶的最佳心法。
若台積電只一昧追求領先，將有一堆競爭敵手，但營造生態環境，強調互利共存共榮，台積電卻贏得更多合作夥伴，影響力反倒更滲透深遠。
若台積電只一昧追求領先，將有一堆競爭敵手，但營造生態環境，強調互利共存共榮，台積電卻贏得更多合作夥伴，影響力反倒更滲透深遠。
台積電扮演軟體、硬體整合角色，製造方面，台積電也亟欲扮演市場秩序的主控者。台積電在90年代初期火速加蓋2、3、4、5廠運作已逾10年，6、7、8廠也早就超過7年折舊攤提期限，現在每年龐大淨現金流入，足以用作為下一階段12吋廠投資，或高現金股利政策回饋過去20年來投資台積電的50萬股東，成為良性循環。當同業還苦哈哈負擔高額折舊成本時，台積電已苦盡甘來，坐收獲利果實，形成與競爭者間一道難以橫越的界線。充足的現金、靈活運作的財務，更讓台積電也有餘裕進行積極的「非營運式成長」(inorganic growth)－也就是購併。台積電歷史中，曾發生2次大規模購併，合併德碁、世大半導體完成於2001年，台積電下一個合併對象，仍是以製造為導向的8吋廠，因為，8吋廠已失去建廠必要，但產能日益不足，購併是最快攫取產能的方式之一。
而有「9廠」之稱的世界先進，不論技術、產能、管理階層皆與台積電關係匪淺，世界先進棄守記憶體轉攻邏輯IC市場，以及雙方經營高層的淵源，讓外界認為，台積電最後「收編」世界先進，納入台積電眾廠之一，為雙方陳年關係下一道最後的註解。
而有「9廠」之稱的世界先進，不論技術、產能、管理階層皆與台積電關係匪淺，世界先進棄守記憶體轉攻邏輯IC市場，以及雙方經營高層的淵源，讓外界認為，台積電最後「收編」世界先進，納入台積電眾廠之一，為雙方陳年關係下一道最後的註解。
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