全球最傑出執行長威爾許分享半世紀的成功智慧。
- 向年輕人學習＞要求高階主管向25歲的人學網路，因為他比你懂。
- 誇大「改變」＞員工失敗，我們舉辦慶祝會，因為他們嘗試了。
- 贏的關鍵＞我花6成時間在人才上，因為屬下好，才讓我變好。
1.培育人才
『發掘、考核、培養人才，是我所有時間的六Ｏ到七Ｏ％，這是贏的關鍵。』
商業周刊問（以下簡稱問）：大家對於你能成為一位傳奇性成功的執行長非常好奇，能否用最簡單的話來闡述你的管理理念？
威爾許答（以下簡稱答）：有兩個共通的簡單原則。第一：管理者要關心人；第二，獎勵最好的員工。好好培育員工，他們就會把事情做好，在此同時，表現最糟的，不宜久留。所有主管跟我報告，我都一定會問：「你有沒有獎勵表現好的人？那些表現最差的有沒有趕快讓他們走？」管理者照顧員工不須一視同仁，而是要把重心放在最優秀的人才身上。這兩個原則放諸四海皆然，在中國、台灣也是如此。
問：其實有很多華人公司，包括中國大陸與台灣，經營者並非不知道你剛剛所提的原則，他們之所以做不到，是因為這些公司還沒達到很好的獲利狀況，沒有足夠資源去投資人才。你認為呢？
答：這點我不同意。你不能只「雇用」人，而不「培育」（built）人才。
如果，你是一個在經營大公司的人，你所要管理的，絕對不是產品、價格、設計等，不要忘了，你的管理任務是「人」：你要如何讓最好的人才有最好的舞台，在眾多人裡面找到對的人來管理人。你最重要的任務是建立團隊！建立管理團隊，需要設立一種常軌的系統。第一，所有人都要知道他們（績效表現）的位置在哪？第二，他們跟公司其他人的表現，比較起來又是如何？
問：根據你過去的經驗，你認為一個執行長要如何分配時間？例如，你花多少時間在訓練屬下呢？
答：發掘、考核、培養人才時間加總起來，至少是我所有時間的六Ｏ到七Ｏ％。要想有好的人才品質，至少要花這樣的時間，這是贏的關鍵。這件事我對上百萬個人講過，有些人聽進去了，有些人不感興趣，但這是我的信念，我相信這樣的確有效。事實證明我曾經有很多好的人才。像家得寶（Home Depot）前執行長納德利（Nardelli）、漢威聯合（Honeywell）執行長大衛．寇特（David Cote）都是我帶領過的。天啊！這麼多好人才都曾經和我共事。
改變人就能讓公司成長，這是我的信念。一個人對工作的期許如何，是非常重要的一件事。如果你的工作只是工作，你得不到成長與回饋，那你只會把工作做完就算了，反正多做也無益。
問：《哈佛商業評論》（HBR）有一篇文章提到，執行長最重要的工作應該是人資長（Chief of Human Resources），領軍找好人才，你同意嗎？
答：完全同意。我認為在美國、台灣也是，就是很多公司都把人資部門當作是發獎金、公布公司內部資訊以及舉辦同樂會（picnic managers）的部門，大家都沒意識到，人力資源最重要的工作是發展組織內部的領導者。我曾在墨西哥有一場演講，會中有五千名人資主管，我問他們：「你們中間有多少人被公司認定和財務長是一樣或更重要的？」舉手的只有五十個人！但如果你問奇異任何一個人資主管，他一定都會認為自己和財務長一樣，甚至更重要。
問：這也是為什麼你總是花許多時間在尋找對的人當你的人資主管，幾乎把它視為第一要務嗎？
答：是的。我會找那些在組織裡有好聲譽的人，他們有可能曾是其他部門的主管例如業務、規畫主管，而不一定是做人資的。但他們有好的判斷力、人們信任他們，而且他們有堅強的意志，這時就可以把他們引進人資部門。
2.建立團隊
『只靠己身能力去發光的主管，絕對比不上讓數名屬下同心打拚出的成績閃亮。』
問：你識人的成功率從五Ｏ％提升到七五％是因為經驗，真的只有經驗嗎？還是有其他獨特的因素？因為有很多台灣的企業領導人也都很有經驗，但他們覺得找人仍然很困難。
答：你必須設法找出正確的模式，如果你反覆檢視，你一定會找到一個有效的發掘人才模式。而這些應該要變成你的自然反應。想要將人才培養深入組織文化，的確是個困難的過程，這就是為什麼在中國，有些人會認為我的方法太超乎想像了，或者說「我不喜歡這樣」或是「我是老闆，我知道該怎麼做…。」他們可以有他們的做法，我並沒有不同意他們，我只是陳述我自己想要怎麼做。我相信管理方式沒有唯一一套聖經（Bible），有的只是方法（method），你可以採取我的方法，但還是要變通、還是要加入你自己的方法，沒有人有絕對的答案。
問：你有這麼多熱情去發掘人才，這是天性與天賦，但並不是所有的管理者都能像你一樣？
答：但這就是你的任務啊！（加重語氣）就是你的任務！你就是要為公司各階層找到好的領導者，如果你知道找到對的人才就能夠改變公司，你幹嘛還要把時間浪費到別的地方去？
我認為這已經變成我的一種生活方式。我想要看到最好的球員組成最好的隊伍，並且贏得勝利。這在商業上也一樣。你必須要想每天上班都是和最好的團隊工作。當你相信這些，你就會覺得整天這樣做是好的。
我常見到年輕管理者的錯誤，你可能也會在台灣看到同樣的情形，就是他們從學生時代就一直爭取自己的表現，等到他們進入職場，也不斷爭出頭，然後因為表現好被晉升為管理階級，但他們卻沒有了解中間的轉變。因為當你變成管理者，你必須能認知：一個好的領導者，不再是要爭出頭，而是因為屬下的好，才讓我變好。因此做為一個管理者，要樂於看到別人比自己更好，要樂於看到屬下被晉升；「看到你鴻圖大展，我感覺很好。」這就對了。
問：除了培養人才之外，管理者還有什麼重要的工作？
答：客戶！他們得出去，接觸、感覺、聞聞看內部與外部客戶。他必須要出去跟基層員工談話，瞭解「對我說的話，你感覺如何？」他必須確保在他漂亮辦公室裡講的每一句話，基層員工都能感受到。如果總裁講的話，在報紙上刊出來，但當他去上班的時候，沒有人感受到他所說的，這是個災難。一個執行長必須確保他建立了清楚的使命（mission），公司要往哪裡走。所以每個員工都能瞭解「這就是我們要做的」。
3.鼓勵改變
『過去當人們失敗的時候，我們甚至舉辦慶祝會，因為他們嘗試了。』
問：台灣成熟的大公司過去追求規模成長，去中國大陸設廠，取得低成本，但毛利越來越低，他們如何在規模成長遇到困境時，增加他們的價值成長、增加企業價值呢？
答：他們要把獎勵創新放入文化裡。當有人發展出創新的想法時，要像英雄一樣的獎勵他。你想改變文化，但你必須將獎勵制度調整得跟你所希望企業發展的方向一致。
問：要鼓勵創新，是否也等於要容忍失敗？
答：是的。這是文化的一部分，過去當人們失敗的時候，我們甚至舉辦慶祝會，因為他們嘗試了。人的習慣是避免風險，所以你對願意改變的人必須要「過度反應」（over-react），辦個party，讓他們上報紙嘛！你必須要「過度反應」，來獎勵任何承受風險的嘗試。
問：你剛剛提到了要容忍失敗，甚至慶祝失敗，你的容忍程度到哪裡？可以忍受多少失敗率？
答：我們以前曾經試過推出省電燈泡，在市場能接受這種產品前奇異就推出。當時大家都說需要這種省電燈泡，但是卻不願意掏腰包多付錢去買。所以這個計畫就失敗了。但我們還是慶祝這件事。
我認為一個領導者的工作之一，就是要去帶領改變。而你想要有改變，就要去誇大「變化」這件事情（to exaggerate the change）。因為領導者是組織變化的引擎，你一定要做很多事情來誇大變化。因為這是領導者必須做的事情，這就是執行長。
問：有一些公司，某些部門是高獲利的成熟部門，某些是低獲利部門，但是非常有潛力。當資源分配時，高獲利的部門總是得到較多的資源，甚至領導者為了公司的安全，也會放較多的資源在既有的高獲利成熟部門。你怎麼看？
答：上個星期的《商業週刊》（Business Week）也有討論到這類歷史悠久公司的問題，這種老字號的公司認為，「我賺了錢，我想要用賺來的錢轉投資。」但他們卻對於全力投入新的事業遲疑卻步。
如果是要開始一個新的事業，要讓這個新事業成功，就必須用力去做，不能只是小打小鬧。你必須要「誇大改變」。這些都會招來抗拒。但如果領導者只是想要保護既有的事業，那什麼事情都不會改變。所以你說的沒錯，他們不願意去改變，不願把資源分配到低獲利、但有潛力的部門，所以新的大事業老是出不來。
如果領導者本身不願意去改變，那什麼都不用說了。改變不是從下而上（bottom-up）的，改變是從上而下（change occurs top-down）的。
問：所以改變要從領導者的意願開始。
答：我再給你一個更好的例子。有次，我去倫敦的一家保險公司開會，他們的執行長不在，十分鐘後他才出現。我問他：「你跑到哪裡去了？」他說：「我剛剛跟我的『師父』在一起。」
我很訝異的說：「你是執行長，誰會是你的『師父』？」他回答：「是一個二十三歲的年輕女孩，她每天早上七點到九點教授我兩個小時關於網路的東西。」
我認為這是我聽過最好的主意（大笑），因為關於網路的知識，是和年紀成反比的。你的年紀越長，你所知道的越少，是和在組織裡的職位成反比的。所以一個執行長對網路的知識是遠遠少於一個二十三歲的女孩子。
我在離開了那個會議後，四天內，我要求奇異的前五百大（位階）員工，都要跟二十五歲以下的年輕人學習網路知識。這是一個新想法，但是由我來讓它實現的。這就是我所認為的完美例子。
問：成效如何？
答：成效巨大（enormous），這個計畫讓奇異數位化。如果不是這樣，可能要多花五年或更多的時間達成。另外一個好處是這個計畫讓五百個高階主管有機會跟五百個二十五歲以下的年輕人接觸，可以更加了解對方的工作。如果我離開了在倫敦的那個會議後，什麼都不做，這個主意永遠也不會實現。所以一個執行長要在任何一個地方，用各種方法讓一個新的想法實現。
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