最近台灣企業在國際媒體間很紅。
九月二十八日下午，明基董事長李焜耀召開臨時記者會，宣布不再投資德國西門子手機子公司。因為投資西門子，明基過去三季總共虧損了二百五十億台幣，台灣媒體紛紛以「壯士斷腕」來形容李焜耀的決定，隔天明基的股票還漲停收市。但消息傳到德國，反應可就不一樣了。根據德國媒體報導，總理梅克爾十分關切，德國西門子執行長克萊費德更以電子郵件對外聲明，可能考慮對明基採取法律行動。
備受關注的不只明基。把時間往前一點，今年八月，鴻海的「富士康事件」也在中國大陸鬧得沸沸揚揚。
因為英國《星期日郵報》報導生產iPod的富士康對待勞工欠佳，讓上海《第一財經日報》兩位記者跟進追蹤，寫了篇名為「富士康員工：機器罰你站十二小時」的文章。鴻海對外澄清媒體報導均為誣陷，因此轉向記者求償三千萬人民幣，但立刻引來大陸媒體撻伐。最後，鴻海象徵性地向記者求償一元，雙方和解收場。當台灣企業走向全球，究竟有多難？
為什麼連郭台銘、李焜耀這兩位企業家最佩服的企業家，接連在這個議題上遇到挑戰？明基、鴻海啟示錄背後，對台灣企業有什麼暗示與提醒？
「台灣的企業有世界級的規模，卻沒有世界級企業的管理能力，」台大國企系教授李吉仁一針見血地指出。
國際化就像從省運打到奧運
今年《天下雜誌》首度針對台灣標竿企業所做的「國際營運能力」調查中，更是印證了李吉仁的說法。
這項調查前後歷時一個月，針對二九四家台灣標竿企業，以「能整合全球各地資源並發揮綜效」、「在全球各地提供滿足客戶需求的產品或服務」、「能吸引並運用全球各地優秀人才」等七項指標進行評估。
結果令人有些驚訝。
先從跨行業來看，誰是台灣「國際營運能力」最強的十大標竿企業？答案揭曉，分別是：鴻海、台積電、德州儀器、花旗銀行、台灣微軟、華碩電腦、香港上海匯豐銀行、美商甲骨文、長榮海運及摩托羅拉電子。而在這十家企業裡，多達六家是外商。
台大國企系教授湯明哲，對外商取勝的結果並不意外。
他把國際化形容像「打奧運」，比較理想的國際化，是指企業能善用世界各地的比較利益。而國際化因為要面對跨區、跨文化等複雜議題，企業也就在這個過程裡，無形當中提升了內部的管理體質與能力。「而我們現在都是習慣打省運，」湯明哲說。
台灣企業為什麼在國際營運能力上輸給外商？根本問題在於對「企業管理」的觀念不同。
湯明哲認為，「要打國際化，都是要靠制度打出去，因為有些制度是可以複製的，才可以長得很快。」但回到基本管理哲學，中國人是很人治的，好惡第一，利害第二，是非第三，在國外是倒過來的。
台灣長大求學，後來一路在外商工作，熟悉台灣科技業發展的德州儀器亞太區總裁程天縱，也有相同看法。
他觀察，華人喜歡創業做生意，而且也非常會做生意，但從中小企業要開始長大時，很多華人經營企業的毛病就跑出來了。例如，創業者始終把公司當自己的，所以無法任用專業經理人，在公司治理及管理上也沒有與時俱進，「到最後，還是一個家族企業，所以始終大不起來。」
「現在華人企業真正大的，而且可以做到百年老店的還不多，」程天縱說，「但像台積電、聯電，沒有真正大的股東、大的創業家在管理的公司，反而比較能走上國際化。」
雖然台灣商人很早就拎著一只皮箱在全球走透透，也把生意版圖遍及五大洲，去年甚至在世界商品貿易主要進出國排名第十六，但這不等於企業就具備走向全球營運的能力。
國際營運能力，只有六十分！
先從國際營運能力七項指標的平均得分來看，滿分十分，全體標竿企業拿下六．三一分。如果再排除外商，單看台灣的標竿企業，分數更低，只有六．一五分。換句話說，是剛好及格。
再往內看，「能整合全球各地資源並發揮綜效」、「在全球各地提供滿足客戶需求的產品或服務」是台灣標竿企業表現最佳的兩個項目。顯示過去五十年台灣倚靠OEM及ODM帶動的經濟奇蹟，已在「看得見的」製造及運籌功能，積累出相當的實力。
但在「看不見的」指標，如「有效地將全球各地智慧、創新及研發運用到全球」及「運用全球各地資金」卻相對表現較弱。
管理能量尚未就緒就出手
如果把企業國際化視為內部各項管理能力整合的「升級考」，那麼台灣企業似乎尚未就緒，就急著交卷。
政大企管系教授于卓民指出，理論上企業國際化要成功，必須先有一套獨特的競爭優勢，再複製出去。但綜觀台灣企業國際化有個問題，往往還沒有累積足夠的管理能量，看到機會一出現，便開始向外走出去。
「再次證明台灣企業家不是蓋的，勇於冒險，就像先民的黑水溝精神再現，完全不怕困難！」他苦笑。
堪稱台灣企業最早進行國際化的宏碁就是個例子。
宏碁董事長王振堂回想，早期宏碁只要能找到人願意去國外發展，就派出去了。至於怎麼租房子、接單甚至發薪水，都由外派的人自己想辦法。結果各地發展的步驟和結果都不一樣，因為完全和派駐當地的人有關。
但現在宏碁如果要到某一個國家發展，會先花上六到九個月研究市場，「比較有方法了，」王振堂說。
台灣企業走出去的路上，不只走得快，對於目的地的選擇，也太集中。于卓民歸納了台灣企業的國際營運活動，目前主要有三種型態：第一在台灣生產，透過國外中間商外銷；第二，廠商在台灣自己生產，自己外銷；第三，在他地生產完直接外銷。台灣企業目前多以第三種型態為主，但這個「他地」很多是在中國大陸。
Going Global 是一條必走的路
「或叫幸，或叫不幸，台灣企業國際化的第一站是中國大陸，能增加的管理能力是有限的，」于卓民有點感慨地說。因為兩地語言、文化接近，在管理上相對不複雜，加上台灣企業到大陸多半從事生產製造的工作，使得管理層次的提升不那麼高。
缺乏制度與扎實的管理能力，是台灣企業向外走的致命傷。而當世界已經被抹平了，這將會是現今台灣企業能否長長久久的一大考驗。
《世界是平的》一書歸結，「扁平」是近年全球化趨勢的特徵，它允許世界各角落的人們在一個「全新的」層面上合作或競爭。科技、經濟和政治革命正在剷平各種壁壘，抹平了的世界就是公平的競爭環境。
「這是一個不可抵擋的潮流，我想假使我們不全球化，也會被迫全球化，」台積電董事長張忠謀說。
「標準完全不一樣了，那麼台灣有多少公司體質已經準備好？」湯明哲問道。他更認為，企業先不管要不要出去打奧運，目前在台灣就要培養出打奧運的實力。當競爭從跨國界變成無國界，即使連中小企業，也必須思考「Going Global」（走向全球）。
近期美國《BusinessWeek》就製作了全球中小企業專題，指出現在的中小企業的創業家，必須要比過去更「global-minded」，因為他們的客戶都是跨國的大型公司，必須要用全球視野思考，怎麼連結到國際，怎麼和大公司一起前進。換言之，「Going Global」並不意味企業非得把事業版圖擴張到國際化、全球化，但企業的心態、視野及管理能力絕對必須是「Going Global」。
全球化的賽局，不僅拉大了營運的版圖、改變了思考的視野。接著更大的挑戰，是把企業運作的標準，快速往世界級拉，尤其是過去不太受重視的企業社會責任。因為細膩到就連能不能和員工維持好的關係，都變成企業走向全球的競爭力。聚陽實業總經理周理平就感受很深。為了配額，台灣紡織業很早就開始全球佈局。三年前，因為柬埔寨勞工成本便宜，聚陽到當地設廠。但柬埔寨有個問題，「罷工像吃飯一樣，每天都有，」周理平形容。
不過聚陽極為重視和當地員工的溝通，主管們每星期要問員工對工作環境滿不滿意？有什麼需要改進？每月再開一次大型的勞資協調會議。因此到現在，聚陽柬埔寨廠只發生過一次罷工，半天就結束了。
周理平也常對派出去的台籍幹部耳提面命，「不管國籍，不管貧或窮，要尊重人權。」「全球佈局能否成功，『人』很重要啊，」他說。
從「被世界利用」到「力用全球」
尤其在這個時候談「Going Global」，其實對台灣產業的未來，還有一層深遠的意涵。
百年來第一位進入飛利浦決策核心的亞洲人，前飛利浦全球電子組件事業群總裁羅益強就覺得，過去台灣在參與全球化的角色「比較被動」。
因為早期台灣沒有什麼資源，只有便宜的勞力，後來雖然在OEM及ODM領域養出了世界級的實力，「但那都是被世界大廠利用，風險自己承擔，結果好處都被別人拿走，即使移到中國大陸，還是被利用，」他說。
羅益強更認為，「現在台灣談全球化，要化被動為主動。什麼叫主動？是台灣企業能吸引全球資源願意一起來參與，有風險的話一起承擔，那樣才公平。」然而，要從靠製造優勢「被世界利用」翻轉、升級到「力用全球」，也就是靠管理能力去吸引、運用全球資源，對現階段的台灣企業，真的是行路難。
就像在此次的調查中，台灣標竿企業們一致認為在跨國營運的過程中，面對三大困難：擅長跨國管理的人才不足、不了解各地市場、文化及資金不足。
尤其是人才不足的背後，其實更反映台灣企業習慣看短不看長。
躍上世界舞台再次創業李吉仁說，企業往海外發展就等同「躍上世界舞台再次創業」。此時需要的人才，年資不一定要深，但卻是「有創業家精神的未來總經理」，而這種人才必須長期靠內部輪調來養成。
但大部份台灣企業有「分母的問題」，每天光是面對業績成長就有很大壓力，「結果沒時間培養人才，沒時間創新，沒時間思考如何從價值，而不是靠衝量來成長，」他指出。
時間不等人，台灣企業可以該怎麼做？
羅益強認為，除了加強內部的管理能力，更要懂得借力使力，但關鍵還是在於先改變心態。「必須要把內心打開，改變既有的想法，與其保護已經擁有的，倒不如運用全球的平台，積極地參與，在global找到自己的位置，」他提醒。
古希臘哲人阿基米德曾說，「給我一個支點，我可以舉起整個地球。」
而今，台灣企業要如何找到各自的支點走向全球，進而力用全球？
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