從iPod到Wii，所有的暢銷產品，都有一個「對」的價格。
「定價」是最有力量的銷售武器！價格，意味著產品的定位、呼應著消費者心目中的價值。成功地掌握定價祕訣，將為你帶來驚人的利潤！
2月12日中午12點，濱崎步（Hamasaki Ayumi）首次亞洲巡迴演唱會門票全省開賣。年輕歌迷們當時仍身陷期末考，只有大學生已經開始放寒假。
一個在新竹唸大學四年級的學生，一早就跑到偏遠的售票點排隊。他與朋友集資，買了4張3000元的門票，放上拍賣網站。不到1小時，第一張立刻以1萬元成交。
稍後，他又接到一通電話，對方聽起來像個年輕女孩：「最便宜可以賣多少錢？」「1萬塊。」有了第一張票的行情撐腰，他毫不心軟。「那……我考慮一下。」女孩剛掛上電話，網站上又傳來得標訊息──第二張票也以1萬元賣出。不到一天，他的網拍創業秀已淨賺1萬4000元，報酬率233%。
現實生活中，門票搶手的程度更令人咋舌。最貴的4500元特區門票在10分鐘內售罄，全部9000多張門票在2小時內銷售一空。
如果能夠事先知道有歌迷願意付3.33倍的價錢買黃牛票，身為主辦單位，你會不會提高門票售價？
價格＝價值＋成本
近年來，低價策略導向的大賣場林立，寵壞了消費者；網路的普及，更讓消費者可以迅速比價；加上銷售過程中，殺價、折扣、特殊合約等因素，會使成交價格下跌。種種因素影響之下，正確的定價策略，就成為獲利的關鍵。
利潤與售價間的關係原本就相當敏感。回過頭來看，你公司的產品價格是怎麼定出來的？
《定價聖經》一書指出，七成的企業都採用「成本加成定價法」：財務部門算出成本，加上獲利，最後得出售價。這就是常聽到的「餐廳食物的售價是成本的三倍」「服裝的售價是成本的10倍」等說法的由來，「成本＋獲利＝價格」的定價方式固然簡單，卻有兩個大謬誤。
首先，因為無法精確預測銷售數量，所以很難算出商品的單位成本。所以，當銷售量價下挫時，成本反而會增加，此時必須提高售價才能達成平衡，但提高售價又只會更壓低銷售量，而陷入兩難。
顧客是根據產品帶來的「價值」，選擇願意支付的金額。理解這個道理後，企業開始轉向「顧客導向定價策略」，找出消費者「願意」付出的價錢，甚至藉由行銷與銷售技巧，提高顧客願意付出的價錢。
成本該扮演的唯一角色，就是價格的下限，原本的定價公式也翻轉成「價格＝價值＋成本」。「你認為產品值多少錢，你就收多少錢，」《好價錢讓你賺翻天》（The Art of Pricing）作者穆罕默德（Rafi Mohammed）下了結論說。
然而，定價，不只是給個數字。《定價策略》（暫譯，The Strategy and Tactics of Pricing）認為，定價錢就像造金字塔。最底層的「產品價值」，是決定「價格結構」最重要的基礎；價格決定之後，行銷部門才能發展與顧客溝通的方法與策略；最後確立健全的價格政策，確保不論遇到如何難纏的顧客或對手，產品價格都不會輕易變動。經過一層一層紮實的規畫，最後出現在金字塔頂端的那個數字，才能帶來獲利。
第一層「價值創造」：你的藍海在哪裡？
很多經理人都想訂出一個能反應產品價值的價格。問題是，很多人卻不知道自己的產品在消費者心中，到底具有什麼樣的價值？定價時，要找出與競爭對手最大的差別。接下來，就要藉由市場調查，找出這個「差異」在消費者心中到底值多少錢？
如果產品效果好、維修少、服務快、時效長，如勁量電池（Energizer），就具備為顧客省下時間與金錢的「成本價值」；如果產品效率高，如英特爾（Intel）的微處理器，讓客戶能提早生產，搶攻市場，享受先行者的利潤，就具備「營收價值」；如果產品給人安全可靠的形象，如米其林輪胎（Michelin），就具有「心理價值」。
企業努力找出能取悅消費者的價值，而消費者也樂於被取悅──只要不需要付出太多代價。然而，也有些精打細算的顧客，卻願意放棄價值，以換取價格上的優惠。為了說服最大數量的顧客，錢花得「值得」，了解不同顧客對價值的需求，以設定不同的價格，就成了登上定價金字塔的第二個挑戰。
第二層「價格結構」：價錢應該有一組！
但問題又來了。顧客這麼多，怎麼知道他們每個人對「值得」的定義？
穆罕默德認為，許多經理人把「定價」想成「尋找一個獨一無二的完美價格」，而這個價格就會讓獲利極大化。這會讓定價陷入兩難：訂得太高，損失低價端的潛在顧客；訂得太低，則損失利潤。最後，不得不選一個看起來「剛剛好」的價錢，結果賠了市占率、又折損了獲利。
因此，價錢不該只有一個，而該有「一組」──依照消費時間、消費者特性、消費數量等各種價值，來差別定價。
至於什麼時候該漲價？「那些『上架後一下子就被搬光』的產品，應該立刻漲價。」穆罕默德說。他認為，許多企業主「不好意思」索價太高；但是，當消費者願意多付一些錢買你的產品，你卻只開出單一定價，可能會造成利潤無法極大化的遺憾。
第三層「溝通價格與價錢」：會賣，還要會宣傳！
售價上漲，市占率就下滑，是定價的兩難。對於某些「高價值」的產品（如精品）而言，同時提高價格與銷售量，並非不可能的任務。但顧客不會了解產品所有的優勢和功能。企業知道自己的產品價值一定要大聲說出來，讓顧客也知道、認同並且願意掏錢。這叫「溝通價值」，靠的是行銷的力量。
最好的例子就是iPod。《定價策略》一書分析，一開始，因為品牌和風格等「心理價值」，iPod在美國定價299美金（約台幣1萬元），是一般MP3的兩～三倍；加上音樂必須從專屬網站上下載，讓許多消費者都對這個新產品態度觀望。
於是，蘋果電腦（Apple）找了些具有潮流引導作用的名人拍廣告，強調iPod的下載功能，傳遞「iPod不但流行，也很實用」的訊息。接著又在公關活動上砸錢，提高一般消費者對新技術的評價。這個行銷溝通策略，讓iPod在3年半內賣出1000萬台。
「如果顧客對產品評價頗高，往往會願意多花點錢購買──只要你給他們機會。」《好價錢讓你賺翻天》裡的這句話，解釋了iPod的成功。
第四層「價格政策」：集思廣益，使獲利最大化
定價的目的只有一個，就是獲利最大化。但每個部門都對價格有不同見解，業務部相信，降價可以提高產品競爭力，提高銷售量，進而提高利潤；財務部認為，嚴格控制邊際獲利，才能創造利潤，所以偏好成本定價；行銷部則認為，為了提高價值感，維持市場佔有率以建立長期獲利，要謹慎操作促銷折扣。最後，就會出現財務部門要求定高價、行銷部門定價居中、業務部門則希望低價的歧異。
值得注意的是，有些企業會把定價的權限，開放給第一線銷售人員。持肯定觀點的人認為，銷售人員可視顧客反應，迅速調整銷售策略；反對的人擔心，業務員會為了達成業績而過度讓步，顧客也會挑好講話的業務員交易，以壓低成交價格。
《定價聖經》認為，下放價格權限，會對長期獲利造成負面影響；為解決部門間的衝突，最好提高價格決策階層，由曾輪調不同部門的高階主管，從客觀角度，提出全面性的價格建議。
定價的問題相當複雜，最好的定價法，就是讓客觀事實說話。日本農產合作社COOP札幌專務理事（相當於台灣的資深執行理事）大見英明，非常相信數據的蒐集與分析。他認為，「如果不研究昨天POS系統資料，就無法解決今日的價格問題。」
COOP札幌每年要開4～6次「價格研究會」，找來製造商、大盤商、採購人員等公司內外部人員共800多人，一起檢討產品價格。如果有兩方對價格有很大的落差，就先挑幾個店面測試消費者反應，成功後再推行到所有門市。
找出獲利魔術數字
經過了前面四層的調查與分析，才能攀上定價金字塔頂端，訂出最後那個讓獲利最大化的魔術數字。學會定價金字塔後，現在，你就能用比較有結構的方式，判斷產品的所有特點，究竟值不值得花這麼多錢購買。
濱崎步演唱會已在3月24日開唱。在開唱前夕，拍賣網站上的門票剩不到10張，價錢也跌至原價的兩倍以內。當初買到黃牛票的人，少花了一個多月擔心買不到票，多了一個多月享受朋友羨慕的眼神。
究竟這些心理因素值不值幾千塊新台幣，那，就是個人的價值判斷了！
定價一定要避開4個地雷
價格政策的地雷：只讓單一部門主導價格
前肯德基（KFC）台灣區總經理吳美君，年初接受訪問時，提到了一個「會令她記一輩子」的定價教訓。
肯德基曾推出「買套餐可加購哆啦A夢」玩具的活動。因為玩具成本將近90元，財務部門為達到年度營運目標，堅持定價149元；行銷出身的吳美君卻認為，定價太高會增加庫存，所以不如訂99元，衝高套餐銷售量。最後，吳美君向財務部門妥協，卻讓50萬個玩具庫存，賣了半年才賣完。
雖然後見之明無法斷定，是否賣99元就可以帶來獲利。但吳美君一席話，點出了兩個部門的差異：「財務就是很保守，不斷提醒你風險。我是行銷的腦，總是喜歡看機會與成長。」不同部門之間的意見，如何整合，對經理人來說，是一個很大的課題。
價格結構的地雷：常用折扣衝高銷售量
1990年代末，吉列刮鬍刀（Gillete）為了達成銷售業績以刺激股價，所以在每季的最後一個月，只要業績不達目標，主管們便調降售價，倒貨給任何願意接受的大盤商，以衝刺銷售量。這個約定成俗的季末大特價，很快就改變了客戶的行為和業務員的態度。
客戶很快就學會，不要在前半季下單，因為只要撐到下半季，吉列就會降價以求；業務員也知道，前半季不用努力跑業務，因為顧客絕不會下單。這個錯誤的價格政策，讓吉列在1999年和2001年間，股價腰斬。
讓忠實客戶擁有折扣時的優先購買權、現金回饋或特殊的服務，提高利潤的長期做法。有行銷策略配套的定價，可以教育消費者的行為，提高獲利；盲目降價，反而會讓你被消費者牽著鼻子走。
價格與價錢的地雷：只看到產品而沒看到顧客
經理人常犯的錯誤，就是依產品不同，而不是依顧客差異來分類。
企業可以堅持說：「我只鎖定高階客戶！」但事實是，另外一半的低階市場並沒有被滿足。企業如果能稍稍調整產品的功能（如軟體業常見的「家用版」和「專業版」），用較低廉的價格，賣給低階用戶，不僅可以貼補高昂的固定成本，也可以防堵競爭對手進入低階市場，進而反噬高階市場。
全錄（Xerox）曾主宰高階影印機市場。當日本的競爭對手進入低階影印機市場時，全錄卻認為那塊市場的利潤太小，而沒有採取任何行動。結果，競爭對手在低階市場站穩腳步、建立服務網絡之後，竟開始進攻原本全錄獨大的高階市場。
價值的地雷：誤解消費者心中的價值
蘋果的iPod與SONY的PDA產品Clie是同時期的產品，但下場卻截然不同。前者在一季內狂賣500多萬台，後者卻已經停產。
《美學的經濟》作者詹偉雄形容，Clie體積精巧，集筆記型電腦、上網和數位相機等各種功能於一身，還有USB輸出介面。Clie表現出向筆記型電腦與Palm挑戰的野心，是SONY家族「最登峰造極的產品」。反觀iPod，只有最基本的聽歌與下載功能，從外型上根本分辨不出它是什麼產品。
然而，Clie有10個以上的操作介面，不拿著說明書仔細推敲，就很難使用它的特殊功能；iPod轉盤設計，免除了所有「隱含學習壓力」的按鍵。儘管它只能用來聽音樂和儲存資料，卻滿足了音樂族最基本的需求。
SONY工程師把產品做的比別人更美、更高階、更多工，卻也讓消費者更難無師自通地使用。新力把精神花在「製造上的精益求精」，蘋果卻把力氣集中在「發現消費者的自由」。兩者的興衰，只證明了一件事：企業擁有產品的製造權，但價值的解釋權，仍牢牢握在消費者手中。
